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GENERACIóN DE IDEAS DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Generación de ideas de nuevos productos y  servicios
Cómo buscar y encontrar ideas

2.1  Cómo buscar y encontrar ideas

Al innovar estratégicamente, se está buscando formas de mejorar el negocio ya sea en el desarrollo de nuevos productos o servicios, procesos nuevos o mejorados, nuevos métodos de comercialización o nuevos o mejores métodos organizacionales.

Las formas habituales suelen ser: a) llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este último el caso más riesgoso.

Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas. Estas pueden provenir de diversas fuentes, que podemos clasificar en internas y externas, según se produzcan dentro o fuera de la organización.

Como fuentes internas que nos pueden proveer de información muy útil están:

  •  Registros y estadísticas: Al analizar los registros y estadísticas se puede detectar tendencias, deficiencias o carencias en productos y servicios, ver qué áreas o aspectos mejorar, qué ha ocurrido, etc.
  •  Informes y auditorías: Los informes y auditorías efectuados en el interior de la empresa o por personal externo también pueden ser valiosos.
  • fuentes internas que nos pueden proveer de información muy útilInformes de éxitos o fracasos: Estudiar por qué se fracasó o se tuvo éxito con determinada experiencia anterior genera información valiosa.
  • Quejas y reclamos: También pueden provenir de quejas y reclamos o de la investigación  y observación, además del personal o talento humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.
  • Programas de sugerencias de los colaboradores: Además de las anteriores, con frecuencia los empleados forman la mejor fuente de ideas, especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo, hacer mejorar en el servicio y desarrollar nuevos productos. Esta técnica, con enfoque individual, promueve que los empleados se sientan interesados y orgullosos de su trabajo si se les permite, en alguna medida, influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y si tienen oportunidad de proponer mejoras y cambios. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente y realizar actividades que aseguren mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento.
    El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los requisitos, condiciones, forma de evaluar y participar, así como los estímulos establecidos.
  • Métodos de diagnósticoMétodos de diagnóstico: Las técnicas para el diagnóstico permiten analizar un problema, teniendo presente que un problema no es sólo una situación conflictiva sino también cualquier situación a la que se desee dar un nuevo enfoque, como, por ejemplo, mejorar el servicio, un proceso, aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto. En ese sentido vale la pena mencionar la conocida frase que dice “un problema bien analizado representa la mitad de la solución”.

Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de las facetas y matices que lo componen y caracterizan dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución. 

Entre las técnicas de diagnóstico muy completas y que se verá a profundidad en el siguiente capítulo, está la Matriz BCG y el Análisis de Atractividad-Competitividad. 

Existen otras herramientas que pueden ser útiles como el “esquema de los cinco interrogantes básicos”, que trabaja en forma sistemática, los aspectos más importantes de un problema o situación que se desea resolver: ¿Qué? - ¿Cuándo? - ¿Dónde? - ¿Quién? - ¿Cómo?

Esquema de los Cinco Interrogantes Básicos


¿QUÉ?
  • ¿En qué consiste exactamente el tema que se está tratando?
  • ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema o asunto?
  • ¿Cuál es la dimensión del problema?
  • ¿Qué sucedería si no se hace nada para encontrar una solución?
  • ¿Qué sucedería si se retrasa la solución?
  • ¿Es más fácil analizar el problema si se divide el problema en partes?
  • ¿Cuáles son esas partes?
  • ¿Existen otros problemas relacionados con el problema o situación analizada?

¿CUÁNDO?

  • ¿En qué momento se produjo el problema o situación?
  • ¿Cuándo se detectó?
  • ¿Es un problema viejo que se está repitiendo?
  • ¿Cómo se resolvió?
  • ¿Dio resultado o por qué no funcionó?
  • ¿Cuándo debe estar resuelto?

¿DÓNDE?

  • ¿En qué áreas de la empresa se originó el problema?
  • ¿Cuáles son las áreas más afectadas?
  • ¿Repercute en otras áreas?
  • ¿Dónde debemos buscar la solución?

¿QUIÉN?

  • ¿Quién detectó el problema?
  • ¿Quién es responsable de que se produjera?
  • ¿Quién sería el responsable de darle solución?
  • ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de solución?
  • ¿Debemos recurrir a personas externas de la empresa

¿CÓMO?

  • ¿Cómo se detectó inicialmente el problema?
  • ¿De qué forma afecta a los resultados globales de la empresa?
  • ¿Cómo afecta a los procesos, procedimientos y sistemas de trabajo de la empresa?
  • ¿Cómo se resolvió antes?

Fuente: Dónde y cómo encontrar ideas para mejorar su empresa, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa,
Mapcal, Marketing Publishing Center, Díaz de Santos. En: http://books.google.com.gt.
Es importante tomar nota que dentro del esquema de los cinco interrogantes básicos, no se ha incluido dos preguntas importantes que son: ¿Por qué? y ¿Para qué?

 Análisis de los “Por qué en Secuencia”

Otra técnica de diagnóstico es el “Análisis del ¿Por qué – por qué?”. La mecánica es sencilla y consiste en que a partir de una declaración inicial del problema, se plantea un primer ¿por qué? del cual se obtendrán diferentes vertientes o posibilidades de análisis.

Método ¿Por qué – por qué?

Método ¿Por qué – por qué?

Fuente: Dónde y cómo encontrar ideas para mejorar su empresa, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa,
Mapcal, Marketing Publishing Center, Díaz de Santos. En: http://books.google.com.gt.

Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema, por lo cual deberá tratarse de llevar la secuencia lo más lejos posible. Por ejemplo, si se tienen pocas ventas, ¿por qué puede ocurrir esto?; las respuestas pueden ser: mala atención a los clientes, inventarios obsoletos, pocas visitas a la sala de ventas y para cada una de estas posibles razones se vuelve a consultar el por qué. Las causas de la atención deficiente puede ser por ejemplo, personal mal capacitado, bajos salarios o bajas comisiones.

Diagrama de Espina de Pescado

Es una técnica gráfica desarrollada por Kaoru Ishikawa que facilita el análisis de las causas y efectos de un problema y permite determinar y analizar mejor cuáles son sus verdaderas raíces y no sólo sus síntomas. 

Se construye a partir del problema que va a ser analizado (cabeza del pescado) y las causas se van agrupando en categorías. Cada rama representa las posibles causas del problema.

Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.

Diagrama Espina de Pescado

 Diagrama Espina de Pescado

Fuente: Caja de Herrameintas, Diagrama Espina de Pescado

 Mapas mentales

Otro método con que se puede explorar los problemas y su contexto es el desarrollado por Tony Buzan, llamado “mapas mentales” que es una herramienta muy importante pues permite desmenuzar los temas más grandes en partes más pequeñas y manejables para trabajar sobre ellas.

mapas mentalesUsando mapas mentales puede mostrarse la estructura del tema y las relaciones entre los distintos puntos. En estos se puede representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Un buen mapa mental muestra la “figura” del tema, la importancia relativa de los puntos individuales y la forma en que un hecho se relaciona con los otros.

Los mapas mentales también son muy cómodos de revisar; facilitan refrescar la memoria dando solo un vistazo al gráfico. Son efectivos como apoyos nemotécnicos, pues recordando la forma y estructura de un mapa mental se puede tener una idea de la información que contiene. Y emplean mucho más al cerebro en el proceso de asimilar y conectar hechos que las notas convencionales.

A continuación se presenta un ejemplo de un mapa mental.

Diagrama de Mapa Mental

Diagrama de Mapa Mental

Para tomar notas acerca de un tema usando mapas mentales se puede proceder de la siguiente manera:

  • Se escribe el título del tema en el centro de la página, y se dibuja un círculo alrededor de él.
  • Para el subtítulo principal del tema, se dibuja una línea que salga del círculo. Luego etiquetar esa línea con ese subtítulo.
  • Si se tiene otro nivel de información a partir del subtítulo anterior,  hay que dibujarlo ligado a la línea con el subtítulo.
  • Finalmente, para ideas o hechos individuales, se dibujan líneas saliendo de los títulos apropiados y se etiquetan.
2.2.1 Análisis funcional
Análisis funcional 
Este método consiste en plantearse cuál es el beneficio que otorga un determinado producto o servicio, es decir, cuál es su función básica; y a partir de ellos preguntarnos de qué manera o con qué otra tecnología podemos brindar el mismo beneficio básico.

Este método se puede ampliar más allá de la función básica (para qué sirve), mirando otras necesidades.

Otro ejemplo puede ser un puntero (señalizador); determinamos que su función básica es llamar la atención sobre algo en un tablero o papelógrafo.

A continuación nos cuestionamos cómo podríamos lograr lo mismo con otro producto o incluso con otra tecnología. Una respuesta podría ser una linterna o un rayo láser que serviría para lo mismo y que no tiene nada que ver con el producto original.

Ejemplo de Análisis Funcional de un Bolsón

TRANSPORTE

Ligereza; poco esfuerzo para llevarla en la mano, brazo, hombro o cuello

SEGURIDAD

Cierre seguro; conservación del material escolar; facilidad de arreglar

CAPACIDAD

Espacio máximo; adaptación a libros; compartimentos para distintos objetos

RESISTENCIA

Para sostener el peso; a golpes y caídas; al calor y al frío

COMODIDAD

De abrir y cerrar; cómoda de transportar; muy manejable

ESTÉTICA

Forma agradable; adornos atractivos; modelo original

Fuente: Educar en la Creatividad, Saturnino de la Torre, Ed. Narcea, España, España, 1982.

Inventario de características

 Al contrario del análisis funcional, que parte del beneficio, éste se inicia en la estructura misma del producto y sus posibles modificaciones y mejoras. A través de este análisis se va innovando positivamente. Para tal efecto se puede usar, por ejemplo, una de las listas que sugiere Alex Osborn para impulsar los resortes mentales productores de ideas como se ve a continuación.

Lista para sugerir Ideas

¿SUSTITUIR?

¿Por quién en su lugar?, ¿Por qué otra cosa?, ¿Otro lugar?, ¿Otro ingrediente?, ¿Otro material?, ¿Otra energía?, ¿Otro enfoque?

¿REAJUSTAR?

¿Intercambio de componentes?, ¿Otro modelo?, ¿Otro plan?, ¿Otro orden de sucesión?, ¿Trastocar causa y efecto?, ¿Cambio de ritmo?, ¿Cambio de plan?

¿INVERTIR?

¿Trastocar positivo y negativo?, ¿Cuál es lo opuesto?, ¿Poner abajo lo de arriba?, ¿Reajustar los papeles?

¿COMBINAR?

¿Qué piensa usted de una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto?, ¿Unidades combinadas, objetivos combinados?, ¿Incentivos?

¿OTRAS UTILIZACIONES?

¿Nuevas formas de utilizarlo tal cual es y está?, Otras utilizaciones una vez modificados?

¿ADAPTAR?

¿Qué otra cosa es igual que esto?, Qué otra idea nos sugiere?, ¿Hay algo similar en el pasado?, ¿Qué podemos copiar?, ¿A quién podemos emular?

¿MODIFICAR?

¿Nuevos giros?, ¿Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, línea?, ¿Otros cambios?

¿AGRANDAR?

¿Qué añadiríamos?, ¿Mayor frecuencia?, ¿Más fuerte?, ¿Más alto?, ¿Más largo?, ¿Más espeso?, ¿Más valor?, ¿Más ingredientes?, ¿Multiplicarlo?, ¿Exagerarlo?

¿REDUCIR?

¿Qué hay quitar?, ¿Más pequeño?, ¿Más condensado?, ¿Más diminuto?, ¿Más corto?, ¿Más ligero?, ¿Más aerodinámico?, ¿Más dividido?

Fuente: Applied Imagination, Alex Osborn, Scriber’s & Sons, USA, 1953.

Este método también puede manejarse como un análisis de valor, llegándose a preguntar por el valor mismo que el producto representa para el consumidor.

Análisis matricial

Se lleva a cabo tomando las dimensiones más relevantes de un producto para descubrir combinaciones nuevas.

Por ejemplo, una matriz para generar las ideas acerca de una nueva crema dental (dentífrico) podría tener las siguientes dimensiones: forma, usuarios,  funciones, contexto. Estudiando y combinando estas variables podemos encontrar una gran diversidad de nuevas alternativas.

 Mapas perceptuales

Mapas perceptuales Este método está orientado hacia la identificación de oportunidades potenciales, partiendo del análisis de los productos o servicios ya existentes en un determinado mercado.

Se construye un mapa perceptual del mercado, es decir, cómo los clientes ubican y posicionan las diferentes marcas y productos, y la investigación se centra en el descubrimiento de territorios desocupados, es decir, en beneficios que no estén siendo brindados por ninguna otra empresa.

Si se tratara de una nueva bebida dietética, podríamos tener como ejes: sabor dulce y agrio, y en el otro, colorante natural y artificial, y ubicar allí los productos existentes para ver gráficamente los vacíos o nichos de los mercados que nos mostrarían una oportunidad.

 Investigación de mercados

Otro método para lograr ideas acerca de nuevos productos es simplemente preguntar a los consumidores y clientes qué modificaciones introducirían a productos actuales o qué necesidades no tienen satisfechas.

Investigación de mercadosEstas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo (entrevistas de profundidad o sesiones de grupo) o cuantitativas (encuestas estructuradas) y constituyen una fuente muy importante para las empresas; pero también es importante destacar que a la par deberá fomentarse y fortalecer una cultura de innovación en la empresa.  Esto quiere decir que habrá que usar adecuadamente la investigación de mercados, no sólo de manera reactiva, sino también proactiva en la búsqueda de innovaciones.

Observación y estudios de modos de vida

Se refiere a realizar trabajo en el campo con el propósito de observar al consumidor durante los momentos en que podría estar adquiriendo un producto actual o futuro de la empresa o recibiendo un servicio. Una interesante variante de este método fue desarrollada en Japón y se conoce bajo el nombre de K.J. (en honor al antropólogo Kawakita Jiro), que implica la agrupación y síntesis consecutivas de observaciones en el terreno con respecto de las necesidades del cliente, simplemente escuchando y observando informalmente.

Muchas veces es preferible observar in situ, en vez de preguntar (en lo que se ha denominado diseño empático), ya que los clientes están tan acostumbrados a lo existente que no se les ocurre pedir una nueva solución, incluso teniendo necesidades. De ahí que, como ya se ha dicho, “por lo general la investigación de mercados no ayuda cuando una compañía ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que no está vinculada con un paradigma familiar para el consumidor”.

Un beneficio que puede destacarse de esta técnica es cuando se observa a clientes que están afrontando problemas con productos o servicios que no saben cómo solucionar y que quizá ni siquiera reconozcan como problemas.

2.2.7 Método Delphi

Método Delphi Este es un método original y práctico para el análisis y la resolución de problemas abiertos. Fue desarrollado a mediados del siglo XX por la Rand Corporation. El método Delfos, o método Delphi, no es un procedimiento para grupos creativos, pues los participantes no llegan a construir, como tal, un grupo de trabajo, aunque sí es imprescindible la participación de varias personas. Es utilizado en marketing y prospectiva para anticipar las tendencias del futuro.

Para el grupo de trabajo existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.

El coordinador está encargado de centralizar la labor de los expertos. Se comunica con ellos, sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categorías y las envía a los demás.

Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser personas que conozcan bien el problema que se les propone y, si es posible, que procedan de diferentes campos, con el fin de obtener una visión más rica del problema.

Métodos intuitivos

Métodos intuitivos Gracias a que la mente humana tiene una capacidad innata para la creatividad, ésta puede ser en consecuencia enseñada y aprendida. Es así como se han desarrollado una serie de métodos y técnicas que buscan estimular la creatividad y cuya aplicación puede hacerse tanto en forma individual como en grupo, estimándose a veces que la efectividad puede ser mayor en este segundo caso.

Tormenta o Lluvia de ideas

Tormenta o Lluvia de ideasFue desarrollada por Alex Osborn y es uno de los métodos más utilizados en la actualidad para la creación de ideas en grupo. Sirve para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora, por la facilidad de aplicación, especialmente en el campo gerencial. De acuerdo con Osborn, la mente está divida en dos: una parte razonadora que analiza, compara y elige, y otra creativa que visualiza, prevé y genera ideas (es decir, algo similar a la teoría de los hemisferios cerebrales).

La técnica de lluvia de ideas (brainstorming), busca precisamente eliminar esa autocensura que muchas veces la mente razonadora impone a la productividad de la mente creativa.

Algunas reglas del Brainstorming

  • SUPRIMIR LAS CRÍTICAS, el pensamiento enjuiciador o evaluador no está permitido.
  • SE ACEPTA LA AUDACIA,  se acepta cualquier idea e incluso cuanto más atrevida y aparentemente disparatada sea, mejor. Es más fácil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que le viene a uno a la cabeza.
  • SE BUSCA CANTIDAD, cuantas más ideas haya es más probable encontrar algunas útiles.
  • APOYAR LAS IDEAS, COMBINARLAS Y MEJORARLAS, además de aportar ideas propias, los miembros del grupo pueden sugerir maneras de combinar y afinar ideas de los demás para articular otras.

Este método puede servir de ayuda en alguna de las  siguientes situaciones:

  • Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar.
  • Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas.
  • Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones.
  • Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas.

brainstormingEsta técnica consiste en una reunión en la cual un grupo de ocho a doce personas persigue encontrar la solución a un problema específico, ya sea una mejora, innovación, proceso o dificultad, juntando todas las soluciones aportadas espontáneamente por los miembros, y se basa fundamentalmente en separar la generación de ideas de la evaluación.
La forma original del brainstorming es la modalidad más usada, especialmente en la búsqueda de ideas para nuevos productos o servicios, pero han surgido también algunas variantes, como por ejemplo:  

  • Sesiones de disparo, en que los miembros del grupo trabajan independientemente durante cierto período y después leen sus ideas y así comienza.
  • El brainstorming con Post-it™ que ayuda a adecuar la velocidad de generación de ideas mientras se desarrolla la sesión. Esta variante facilita el reaprovechamiento de las ideas de los demás y también ayuda a la ordenación y convergencia de las ideas.1
  • La lluvia de ideas silenciosa,  donde se distribuyen papeles al equipo para que las ideas que generen las escriban y las coloquen en una pizarra central.  Las ideas pueden ser escritas en texto o en dibujo, es posible también agregar alternativas a las ideas dibujadas por otras personas del equipo.  La ventaja de esta técnica se basa en evitar que una persona muy dominante en el equipo acapare la atención y las ideas.

Palabras al azar

Palabras al azarEste procedimiento fue inventado por lo psicólogos Kent y Rosanoff, quienes encontraron 100 palabras capaces de producir motivación para nuevas ideas y conceptos y que también pueden tener otros usos. Por ejemplo, en una sesión de brainstorming  se puede ir introduciendo estas palabras para provocar modificaciones y alteraciones en los conceptos que están saliendo. Se trata de palabras con poder evocador que permiten asociaciones libres y remotas. La siguiente figura muestra estas palabras.

Lista de Palabras de Kent y Rosanoff

Mesa, sombrío, música, náusea, hombre, profundo, blando, hambriento, montaña, casa, negro, cordero, confort, mano, corto, fruto, mariposa, mullido, mando, silla, dulce, silbido, mujer, frío, lento, deseo, río, blanco, bello, ventana, áspero, ciudadano, pie, araña, alfiler, rojo, dormir, cólera, alfombra, muchacha, alto, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, cal, duro, águila, estómago, tallo, lámpara, soñar, amarillo, pan, justicia, muchacho, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebaño, baño, choza, rápido, azul, ávido, sacerdote, océano, cabeza, poeta, largo, religión, Whisky, niño, amargo, martillo, sediento, blanco, plaza, mantequilla, doctor, fuerte, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco, criatura, luna, tijeras, tranquilo, verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado.

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